每一个企业几乎都会发生“开创新品类”方面的错误，其原因大多是没有系统化的知识作为支撑，而是以临时性的决策、空间性的布局作为应对措施，最终错失了“提前抢占新品类的机会”和“伟大品类的诞生”。
任何管理者都并非无所不能，不得不承认，除非通过持续不断进行系统化的学习且掌握了开创新品类的“系统化标准”并对其进行管理，否则失败概率还是出奇的高。同时他们也会忽视最显而易见的市场动态，曲解最明显的市场机会，导致企业在市场竞争当中频频失利，不断的被边缘化。当然，这些都不会是管理者所愿意看到的，因为管理者本身存在的意义就在于为企业创新及创造顾客。
那么管理者应该如何改变混乱的现状？——下面提供了关于如何开创新品类的系统化标准，帮助企业理清思路，有法可依。
对新品类的外部分析通常让我们意识到需要用系统化知识来获取机会。管理者首先要问自己以下几个问题：
第一：市场上哪些开发新品类的系统化知识是有效的？
第二：我们需要掌握哪些开发新品类的系统化知识？
第三：目前最合适我们的是哪些开发新品类的系统化知识？
第四：现有新品类的核心竞争力需要在哪些方面进行创新，以便获取机会加速促进新品类的发展？
第五：新品类在哪些方面需要明晰定义？
第六：新品类开创提供什么样的应对方案？
逐步清楚明晰了以上几个问题，管理者对于企业该如何成功开创新品类就会有更加深刻的理解以及思路。
如果我们的竞争对手是既有品类，那最佳的策略应该是站在领导品牌的对立面：①肯德基（定位：儿童乐园）VS汉堡王（定位：成人餐厅）；②奔驰（定位：乘坐舒适度）VS宝马（定位：驾驶体验感）。需要确定的是企业应该能够满足顾客的什么需要以及企业为了获取回报需要做出什么样的贡献，这时你的市场和客户就出现了。如果宝马无法明确竞争对手是奔驰，可能也不会拥有今天如此庞大的高端车型市场份额。
管理者为了达到预期目标就必须做出的贡献，那么为了实现既定目标，新品类需要在哪个符合认知的领域做到数一数二呢？面对市场众多的竞争产品，如果你能有个“独特的品牌名”和“对立面的定位”或许会轻松很多。
除非有人出来提出需要把新品类业务进行重新定义，否则不太可能往良好方面自然的发展。因此管理者需要寻找开创新品类有效的系统化标准并制定有效的计划。最佳的方案是进行线性布局，使各板块间各自独立，相互加强，有条不紊地应对竞争局势，最终形成一个完整的战略定位。
想要让新品类获得成功，自然也需要管理者削减几乎无穷无尽的可能要执行的任务，同时还需要他们要在力所能及的范围内为新品类创造机会，如果想花开的漂亮，那你只能多费心思。
下面为管理者提供了几个可供采取的有效方法：
（1）将最大的机会给予新品类，而在成果上则必须集中有限的资源作为新品类的军用物资；
（2）他们需要做少数正确的事情，并做到数一数二。
（3）发挥出最佳运营效益，达到生产率边界。
“品类中的领导品牌”无一不是采用了以上三种屡试不爽的检验方法。
系统化开创新品类可以创造最大的成果。其中之一是可以在很长的时期内凯迪拉克二手车交易市场，甚至在几十年间（可口可乐100年前开创了可乐，目前还占据领导地位）对企业都是最有利的。这么做是为了实现机会的最大化，即把可利用的资源集中在最有吸引力的新品类，并运用这些资源，获取可能得到最大的市场经济成果。管理者有责任实现资源的最大化，通过新品类从而实现创新的发展机会，这种虽然看上去可能无法由企业创造出来的机会，却会让他们可利用的高质量资源产生最大的可能成果。在经济历史中，每个真正伟大企业的崛起都是以这些方法为基础的。
斯隆在1921年经济大萧条时期接管通用汽车时，该公司正处于崩溃的边缘。福特公司凭借1种车型就在美国汽车市场占居了60%的份额。通用汽车靠8种车型只拥有大约12%的份额，虽居第2位，但远处于下风。在8种车型中，赚钱的只有2种，其他6种全部亏损——不仅损失金钱，最重要的是还导致了通用汽车市场地位的丧失。
斯隆首先仔细思考美国市场上理想的汽车公司应该是什么样子的。他提出了一项计划——用5种车型控制市场。在现有车型中只有2种（即高档车别克和凯迪拉克）符合这个计划的要求。有3种车型被完全放弃了，其他3种车型被全新的车型所替代（但原有名称不变）。斯隆实际上采用的是整体市场营销法，而这个名称30年以后才被创造出来。
斯隆的计划改变了有关汽车的市场营销概念和与顾客打交道的方法。在他的5种车型中，每一种车型都有不同的性价比：即在价格较便宜的档次中，它是最贵、性能最好的车型；在价格高一个档次的车型中，它是最便宜和最简单的汽车。如果多付出一点点钱，低收入的顾客就会买到一辆在外观和性能上都远胜于福特T型车的汽车；如果少付出一点钱，买得起中档车的顾客也可以买到在外观与性能上与中档车几乎不相上下的低档车；或者他可以再多付一点点钱买到准豪华车。在这5种车型中，每一种在市场上都是与众不同的，而且他们的目标是在同档次车中成为领军人物。同时，每一种车型还在两条战线上与通用汽车的其他车型同时展开竞争。这是因为斯隆认为没有受到挑战的成功是危险的，因此给他的5种车型中的每一个车型至少配备了一个强大的挑战者，而这个挑战者正是来自这5种车型。这是品牌不断进行自我攻击以更好的自我创新的最佳诠释。
这项计划令通用汽车在5年内成为美国最主要的汽车制造企业，而且是迄今为止最赚钱的汽车制造企业。第二次世界大战后，当福特卷土重来时，经过深思熟虑后采用了斯隆的计划，并从通用汽车挖来了管理人员，他们都曾在斯隆的概念和战略中得到熏陶。
在20世纪20年代初期，斯隆的计划是非常激进的——他在通用汽车的同事用了好几年时间才接受他凯迪拉克二手车交易市场，因此这项计划实在是以激进著称，它背离了当时的所有“已知的事实”。斯隆没有把潜在的顾客一刀切地划分为希望以最低的价格购买相同汽车的大众市场，和数量少但价格高的高档市场。他反而认为顾客在本质上都是同质的，既要求大批量生产，又需要二手车的性能、低价和转手的便利性，还希望每年换新车、具有舒适感和时尚感。
斯隆没有试图靠做得一样好或甚至拿做得更好来打败福特。他从未考虑过沿用福特以前的做法，即生产价格最便宜、标准化和一成不变的汽车。相反，他靠福特（或任何其他人）不可能生产的东西让T型车成为过时的产品：开了1年的二手车，它仅仅在1年前还是新车。作为“运输工具”，它与T型车的竞争显得不费吹灰之力——拥有高档车的外观、时尚感和性能，但比T型车甚至还便宜。
在当时，二手车市场不受汽车制造企业欢迎。斯隆却认为它是真正数量庞大的市场。在新车的设计、销售和维修上，制造企业不仅要考虑在当年要卖出尽可能多的汽车，面且还要考虑在此后尽可能轻松地把二手车卖出去。
在中档车市场，斯隆发现价格上的差别没有那么重要。但在这里，作为体现出尊贵地位的符号，汽车发挥了最大的作用。这意味着有目的地让顾客认同特定的产品，而这种产品具有与众不同的式样，具有一定的连续性。例如，别克汽车通过其具有的式样、价格、销售方式和推销模式成为成功专业人士的标志。
对于高档汽车，斯隆的问题是:“在价格最昂贵的车中，什么样的车的销量仍旧能达到只有大批量生产方式才能应付的程度？”在这方面，这也是一种独创的和非正统的想法。人们曾经认为：豪华车必须是手工生产和手工制作的，而且产量小，价格高凯迪拉克二手车交易市场，这种想法在当时是不言而喻的。在斯隆上任前，通用汽车也是按照这种思路生产凯迪拉克，而且取得了相当大的成功。然而斯隆却用大批量生产、在生产线上装配的凯迪拉克车取代了利润不菲、手工制作的凯迪拉克车。前者虽然在成本上低于手工制作的同档车，但在性能上几乎超过了劳斯莱斯。基于此，雪佛兰牌汽车在几年内成为低档车的杰出代表，同时凯迪拉克也成为高档车的代名词。
我们需要强调的是，斯隆的计划既没有天才的灵光闪现，也不是通过多年辛勤耕耘、借助数学模型和复杂的计算机而取得的结果。在斯隆掌管通用汽车前，他当然对汽车市场进行了深入的研究。但是，当时他完全关心的是附属业务，而不是汽车业务。他在研究的过程中没有使用大量人员，与他配合的是由公司的管理人员组成的小型委员会，而且这项工作的完成只用了1个月。斯隆的主要工作是观察市场以及向他自己的管理人员和汽车经销商提出问题。
换句话说:虽然研究的时间非常短，而且非常简单，结果未经整理，但这种结果足以成为重大决策和行动的基础。管理者可以采用一般的方法完成这项工作（虽然他们当然应该利用更复杂的方法，只要这些方法能加快工作的进度）。
阿尔弗雷德·斯隆宏伟计划的实施历经了许多年。例如，庞蒂克车几乎是在15年后才真正成为斯隆心目中的汽车。但是，这个计划从一开始就取得了立竿见影的效果。
开创新品类目的在于发现机会，而非把关注度放在既有品类上的修修补补，修修补补只能解决以往的问题，却无法创造出新的机会，更不可能获得成功。新品类的成功在于管理者把关注度放在机会上，我们应该正确把握的是：“机会！机会！机会！”关注失败无法让我们成功，关注机会才能获得胜利。系统化的开创新品类将会使市场经济越加繁荣，使竞争趋于良性化，这也为打造百年品牌提供了一个更好的机会！
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